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　　原標題:教育行業(yè)內(nèi)的巨頭并購有著怎樣的思路？

　　一類是 “買買買”策略,即通過收并購快速擴大規(guī)模的企業(yè),如在美股上市的樸新教育.其在四年內(nèi)并購了超過48個教育培訓品牌,但因為快速收購導致缺乏磨合,樸新教育與收購標的們的婚姻生活并不那么美滿.其在2016年至2019年4年間,財務(wù)上分別虧損1.28億元、3.97億元、8.33億元,5.19億元,盈利尚未之期.

　　另一類是“慢慢買”策略,即并購時反復考察匹配度——并購就為了增利增收,不合適即使到了交割期也會“立刻停止”.

　　以赴港上市的華南教育巨頭卓越教育集團為例,卓越教育集團聯(lián)合創(chuàng)始人唐俊膺告訴多鯨,卓越選擇并購標的時并不急于一時,多年的并購經(jīng)驗讓我們總結(jié)了四點底層標準.“第一,我們只在K12文化培訓內(nèi)找企業(yè),實際上更加偏向于班課為主體的學校,這和我們的屬性比較符合.第二,標的有一定營收規(guī)模,同時在當?shù)嘏琶拔?”

　　他提到的第三點經(jīng)驗是希望創(chuàng)始團隊以教學起家,公司營收是以市場化運作而非關(guān)系渠道為主(關(guān)系渠道是指創(chuàng)始人有進校等資源).第四點是卓越會考略一些軟性的匹配,比如企業(yè)文化,團隊經(jīng)營文化等等.

　　以卓越在2011年左右并購的中山博達與珠海創(chuàng)思兩家教培機構(gòu)為例,他們都度過了并購融合的最初階段,為卓越貢獻了增長的燃料.

　　卓越發(fā)展史

　　中山博達成立于2008年,其主要開設(shè)輔導班及一對一個性化輔導項目,是中山市的龍頭教培機構(gòu).卓越于2012 年將其全資并購.中山博達創(chuàng)始人涂宏偉表示,與卓越融合后,公司營收翻了11倍 ,達到了年營收7000萬左右,員工也從原來的60 多人達到現(xiàn)在的360 多人.

　　涂宏偉認為機構(gòu)能有這樣的變化,本質(zhì)上是因為其市場競爭力的提升.他曾經(jīng)認為中山市場有限,走出去一直是困擾創(chuàng)始團隊的心病.“初創(chuàng)期我們招人容易,但做大以后復制隊伍就有很大的問題.因為你沒辦法迅速招到那么多的熟手.加上市面上培訓機構(gòu)增多,人才競爭加劇,對我們的考驗很大.與卓越融合后,廣州卓越總部的市場營銷策略,培訓體系與產(chǎn)品體系都輸送到了博達,這讓我們突破了發(fā)展的瓶頸.”

　　另一家卓越并購的企業(yè)是珠海創(chuàng)思,其產(chǎn)品是珠海有名的“奇趣作文”.2012年卓越收購珠海創(chuàng)思時,創(chuàng)思在珠海共有5-6個校區(qū),年營收在 600-700萬左右,并購后珠海創(chuàng)思獲得持續(xù)快速的發(fā)展,連續(xù)兩年營收的復合增長均超過94%.

　　珠海創(chuàng)思創(chuàng)始人史秀榮稱加入卓越“恐怕是她一生中最重要的一個決定”.她表示自己原本挺擔心自己從一家之長變成一名員工,自我價值被弱化,但卓越包容的文化讓我們發(fā)展的更好.在談到業(yè)務(wù)增長的原因時,她說,“之前我們沒有一對一業(yè)務(wù),引進卓越總部的一對一業(yè)務(wù)之后,業(yè)務(wù)增長很快.企業(yè)在野蠻生長之后,產(chǎn)品研發(fā)、人員培訓成?體系也完善了起來.”

　　卓越聯(lián)合創(chuàng)始人唐俊膺在回顧企業(yè)并購時,笑稱雖然后來并購的項目都有了不錯的成績,但在融合初期也面臨著一些擔憂.“大機構(gòu)并購時面臨的問題多發(fā)生在經(jīng)營理念、文化差異,產(chǎn)品適應(yīng)性與團隊磨合周期上.”

　　他認為經(jīng)營理念是根本.“如果企業(yè)過多的關(guān)注利潤而不是學生家長的利益,而不是把心思放在提供更好的教學服務(wù)上,只想著怎么把課程消耗完,這就是無法協(xié)調(diào)的辦學理念.”

　　在談到文化差異性時,唐俊膺分享了并購時一個失敗案例.他提到卓越以廣州起家,前幾年擴張時也接觸過一些“很北方”的企業(yè).“其中有一家甚至已經(jīng)進入交割期,開始逐步接管業(yè)務(wù)了,我們在過渡期發(fā)現(xiàn)整個創(chuàng)始團隊的文化與我們有比較大的沖突,我們經(jīng)過研究認為這種文化沖突是不容易磨合的,最后也就放棄了并購.

　　所以我們現(xiàn)在的并購策略是以廣東為核心向周圍輻射,逐步向華南、華中華東再到華北、西北進發(fā).”