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　　原標(biāo)題：“朗播lnside”計(jì)劃試跑新零售落地

　　2017年6月，朗播召開發(fā)布會表示將向行業(yè)開放其學(xué)習(xí)系統(tǒng)的“朗播lnside”計(jì)劃，他要將包含了其教學(xué)、教研和技術(shù)能力的自適應(yīng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)輸出給國際學(xué)校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，包括個人教師。

　　合作中，朗播以賬號授權(quán)的形式將系統(tǒng)提供給“ B 端”，價(jià)格與 To C 完全一致，學(xué)校和機(jī)構(gòu)根據(jù)系統(tǒng)反饋的學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)進(jìn)行個性化輔導(dǎo)，可在此基礎(chǔ)上收取服務(wù)溢價(jià)。

　　目前看來，這是朗播在落地實(shí)驗(yàn)室前的一次長達(dá)一年多的試跑。試跑成績很理想，累計(jì)合作的學(xué)校和機(jī)構(gòu)覆蓋了20個省份，與近300家國際學(xué)校達(dá)成了合作。但在此過程中，也暴露出諸多問題。

　　首先，在合作過程中，朗播不強(qiáng)制機(jī)構(gòu)使用其品牌，造成機(jī)構(gòu)與用戶解釋成本較高;其次，對很多k12機(jī)構(gòu)而言，留學(xué)考培只是其邊緣業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)不會投入過多時(shí)間和精力。“相當(dāng)于我們把合作方當(dāng)成了一個批發(fā)商，他們拿了東西去給學(xué)生用”。說到底，品控仍然是繞不開的話題。

　　杜昶旭決定換個方法做，啟發(fā)他的是時(shí)下所流行的“新零售模式”。其中，瑞幸的崛起讓杜昶旭感到驚喜，“一個全新的品牌敢叫板行業(yè)巨頭星巴克一定有他的硬實(shí)力”。

　　瑞幸能夠快速擴(kuò)張離不開高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這一點(diǎn)與朗播的優(yōu)勢正好吻合，杜昶旭有了嘗試線下的信心和決心。可在教育行業(yè)，新零售的概念還過于新鮮，做線下很難跳出直營和加盟的束縛，在沒有充分考慮清楚各自優(yōu)劣之前，盲目行動勢必自食苦果。

　　杜昶旭對此做了一番思考：直營是保障教學(xué)質(zhì)量的不二選擇，但推進(jìn)緩慢，對于朗播而言，每拓展一個城市都意味著要花精力和時(shí)間去解決當(dāng)?shù)氐那绬栴}，管理半徑過長。如果單純追求擴(kuò)張速度選擇連鎖加盟的模式，品控則難以保證。

　　最終，朗播選擇了一條折中的思路，以聯(lián)營的方式開拓線下“實(shí)驗(yàn)室”。據(jù)介紹，與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)中心不同， “實(shí)驗(yàn)室”中并不存在集中上課的場景，而是由朗播自適應(yīng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)與線下導(dǎo)師以“人機(jī)結(jié)合”的方式來幫助用戶完成學(xué)習(xí)過程。

　　在具體的合作形式上，朗播采用的是一種城市合伙人的模式，即在地方尋找渠道能力較強(qiáng)的合作者，雙方明確分工。朗播除了提供智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)外，線下實(shí)驗(yàn)室的選址、裝修、包括線下師資培訓(xùn)也一并負(fù)責(zé)。城市合伙人則可以利用其渠道優(yōu)勢進(jìn)行招生。

　　杜昶旭告訴芥末堆，朗播不向合伙人收取加盟費(fèi)，而是以分成形式結(jié)算。學(xué)生的學(xué)費(fèi)直接交給朗播，不與合伙人發(fā)生直接關(guān)系，朗播按照單店產(chǎn)生的實(shí)際的課消跟其按月分成：智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)化的費(fèi)用全部由朗播收取，督導(dǎo)服務(wù)費(fèi)用則依據(jù)學(xué)生來源收取10%-20%不等的分成。城市合伙人需要承擔(dān)的成本包括店面租金、裝修費(fèi)用、日常運(yùn)營費(fèi)用和店員勞務(wù)費(fèi)用等。