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　　原標(biāo)題：精銳教育從K12高端輔導(dǎo)到教育生態(tài)鏈

　　“到2023年，銷售額達(dá)到200億人民幣，擁有1000萬學(xué)生用戶”，精銳教育集團(tuán)董事長張熙在4月底的“AI賦能、精銳加速”戰(zhàn)略發(fā)布會上公布精銳教育的“321計劃”。

　　憑借2018財年（截至2018年8月31日）營收28.63億元，精銳教育超過學(xué)大教育，成為第三大以K12為主營業(yè)務(wù)的教育企業(yè)。后者最新公布的2018年教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)營收為28.52億元。

　　要想5年時間從28.63億到200億，年營收復(fù)合增長率要達(dá)到47.5%。而精銳教育此前3年（2016-2018財年）的復(fù)合增長率是36.8%；2018財年營收同比增幅為39.1%。強(qiáng)如好未來，其此前7年（2012-2019財年）的復(fù)合增長率也剛剛達(dá)到46%。

　　此外，張熙還表示，精銳教育的目標(biāo)是“在未來5年、未來10年打造中國和全球最大的高端多元化教育集團(tuán)”。在僅僅一年之前的上市招股書中，精銳教育的描述還是“中國最大的高端K12課后輔導(dǎo)服務(wù)商”。

　　不論是年復(fù)合增長率47.5%的營收目標(biāo)，還是最大高端多元化教育集團(tuán)的定位，都在宣示精銳教育“野心”很大。野心背后，在登陸美股后的一年里，精銳教育經(jīng)歷了怎樣的變化，又在走一條什么樣的路？

　　從K12高端輔導(dǎo)到教育生態(tài)鏈

　　“全國布局，提高市場滲透率和占有率；在新技術(shù)、師資和教育方面繼續(xù)加大投入；通過并購整合區(qū)域性K12品牌；加大對互聯(lián)網(wǎng)AI教育、素質(zhì)教育及海外教育資產(chǎn)的投資等舉措不斷完善教育生態(tài)鏈”，這是張熙在去年的戰(zhàn)略升級發(fā)布會上所表述的精銳教育上市后的發(fā)力方向。

　　除了營收增長和版圖擴(kuò)張，精銳教育的產(chǎn)品線完善更能代表其上市以來的發(fā)展。上市以來，精銳教育先后并購天津華英教育、巨人教育、蒂比藝術(shù)成長，對外投資也達(dá)5起。

　　憑借投并購和內(nèi)部孵化并舉，精銳教育已經(jīng)形成如下生態(tài)鏈：

　　傳統(tǒng)高端市場·精銳教育：精銳·個性化（K12）、至慧學(xué)堂( 4-8歲STEAM小組課)、小小地球（4-8歲STEAM英語小組課）、素質(zhì)教育小組課；

　　傳統(tǒng)中高端市場·巨人教育：巨人學(xué)校（K12班課）、小巨人學(xué)校（4-8歲少兒STEAM班課）、素質(zhì)教育班課；

　　在線教育生態(tài)：巨人網(wǎng)校&溢米輔導(dǎo)（K12直播平臺）、UUabc（4-12歲少兒英語直播平臺）、佳學(xué)慧（4-12歲少兒數(shù)學(xué)思維直播平臺）。

　　此外，張熙還宣布精銳教育將投入5億元完善家庭教育，同時在素質(zhì)教育方面將投入20億元。

　　精銳教育生態(tài)鏈的重組邏輯并不復(fù)雜。焦典將此解釋為“基于業(yè)務(wù)互補(bǔ)創(chuàng)造生態(tài)”，通過教育生態(tài)鏈滿足用戶多元化教育需求，延長用戶生命周期。

　　不同客戶群的教育需求都是多元化的，但基于同一客戶群的多板塊業(yè)務(wù)之間才有聯(lián)動的可能。針對不同用戶群體，覆蓋更低年齡段的STEAM及素質(zhì)類課程會為高年齡段的K12學(xué)科輔導(dǎo)帶來生源，同時K12學(xué)科輔導(dǎo)與素質(zhì)教育課程又可以互相滿足擴(kuò)科需求。

　　盡管投并購數(shù)量不及雙巨頭，但可以看出精銳教育生態(tài)鏈與好未來、新東方的布局頗為相似，都是圍繞K12業(yè)務(wù)上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造多元化教育產(chǎn)品生態(tài)，涵蓋K12輔導(dǎo)、語言培訓(xùn)、素質(zhì)教育、家庭教育等。

　　K12前5名中，除了營收僅次于新東方和好未來，精銳教育在投并購方面也更加開放，投并購總數(shù)超過K12營收4、5名之和。精銳教育今年4月簽訂的一項1.39億美元的定期貸款協(xié)議，也為其持續(xù)完善生態(tài)鏈增加了新的彈藥。

　　此外，精銳教育的K12業(yè)務(wù)的營收占比也在逐年下降，精銳·個性化營收占比從88%（2017財年）下降至84%（2018財年），2019財年前兩個財季則為75%和77%。而營收與精銳教育相差不多的學(xué)大教育K12業(yè)務(wù)占到絕對比例，營收第5名的卓越教育過去兩年的K12業(yè)務(wù)營收占比則為89%和88%。

　　正如張熙此前所說：“VIPKID的競爭對手不是DaDa，而是新東方和好未來”。K12頭部教育機(jī)構(gòu)必然會持續(xù)打造教育生態(tài)，尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，實現(xiàn)良性循環(huán)。如何趕超雙巨頭是頭部陣營玩家都要面對的問題。相比之下，精銳似乎更有危機(jī)感，動作也更快。

　　OMO：教育生態(tài)的化學(xué)反應(yīng)

　　從業(yè)務(wù)布局看，行業(yè)內(nèi)不乏“精銳在追隨雙巨頭腳步”的聲音。然而在培典書院 P&D Systems 創(chuàng)始人、精銳前聯(lián)合創(chuàng)始人胡國志看來，隨著業(yè)務(wù)延伸和多元化布局，頭部教育機(jī)構(gòu)趨同很正常。

　　在他看來，精銳教育不論是擁抱在線教育，還是布局產(chǎn)業(yè)鏈，其速度和開放性都超過前兩者。胡國志告訴芥末堆：“精銳的不同之處，要從造‘勢’的層面來看”。

　　“勢”，就是張熙所說的“全面推進(jìn)OMO”。

　　OMO與教育新零售行業(yè)概念相近，即教育行業(yè)線上線下相融合的服務(wù)形式。簡單說，線上依托技術(shù)優(yōu)勢提高服務(wù)效率，線下依托服務(wù)場景增強(qiáng)服務(wù)效果。此外，在降低獲客成本、提高運(yùn)營效率等方面也有獨(dú)特優(yōu)勢。

　　精銳教育的OMO可以概括為：線上服務(wù)依托AI技術(shù)的研發(fā)投入，線下擴(kuò)張則通過“城市合伙人計劃”。張熙表示未來三年，精銳計劃為OMO投入30億，其中20億用于技術(shù)開發(fā)，10億用于擴(kuò)張。“這不是機(jī)遇，是生與死的選擇。”

　　精銳教育副總裁焦典介紹，精銳教育在創(chuàng)立第一天起就是數(shù)字化的，創(chuàng)業(yè)伊始就使用ERP系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，精銳教育自2016年開始投入AI技術(shù)。他表示，精銳教育目前處于標(biāo)準(zhǔn)化與個性化的臨界點(diǎn)，AI技術(shù)將教學(xué)過程標(biāo)準(zhǔn)化，通過學(xué)前測評、學(xué)中制定個性化計劃、學(xué)后反饋分析進(jìn)而實現(xiàn)服務(wù)與結(jié)果的個性化。未來，精銳教育還將持續(xù)投入AI技術(shù)，打造底層支持和個性化定制模塊。

　　城市合伙人計劃

　　“城市合伙人計劃”則是在并購巨人教育后，精銳教育跨城市快速發(fā)展、品牌向中小城市下沉的方式。精銳·巨人城市合伙人計劃負(fù)責(zé)人董祝秀介紹，“城市合伙人計劃”將通過巨人品牌授權(quán)和資金參股的模式開展（合伙人參股10%）。

　　未來三年內(nèi)，精銳教育將發(fā)展300家城市合伙人。授權(quán)品牌除巨人旗下的巨人學(xué)校、小巨人學(xué)校、巨人咔咔龍外，還包括精銳旗下的精銳·個性化、精銳·至慧學(xué)堂、小小地球、天才寶貝等。

　　為保證線下機(jī)構(gòu)的教學(xué)質(zhì)量和運(yùn)營效率，“城市合伙人計劃”將從教學(xué)、招生、運(yùn)營、技術(shù)四方面為城市合伙人提供有效支持。計劃的合作門檻較高，不僅要求校區(qū)具備合法合規(guī)的辦學(xué)手續(xù)，面積達(dá)到400到650平米，而且必須讓擁有教育行業(yè)經(jīng)驗的管理團(tuán)隊，進(jìn)行運(yùn)營管理。

　　張熙將OMO視為“生與死的選擇”，這與精銳教育的處境密切相關(guān)。精銳教育選擇高端1v1入局，與新東方的大班、好未來的小班形成差異化；立足華東大本營，再進(jìn)到華南的戰(zhàn)略，也在初期避開了擁擠的北方市場。然而在頭部機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)趨同、全國擴(kuò)張的當(dāng)下，作為第三名的精銳要想縮小與雙巨頭的差距絕非易事。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)閉環(huán)、外部下沉擴(kuò)張是頭部機(jī)構(gòu)的必然選擇。精銳教育丨佳學(xué)慧創(chuàng)始人趙江華表示，精銳教育整個生態(tài)鏈都在做線上線下融合，是從集團(tuán)層面進(jìn)行資源整合。“資源整合將帶來合力，而不是四面出擊。”

　　聯(lián)合第三方并購巨人教育，定位中高端市場并推行“城市合伙人”則是精銳教育下沉二三線城市的途徑。成立于1994年的巨人教育，在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的品牌影響力夠大，又可以避免加盟模式對精銳品牌的潛在傷害。而“城市合伙人”計劃一方面擺脫前期的重資產(chǎn)投入，另一方面保留本地化優(yōu)勢，利用渠道資源，更有利于發(fā)展效率。

　　相比好未來to B平臺為合作機(jī)構(gòu)獨(dú)立開發(fā)產(chǎn)品，新東方于近日才向行業(yè)開放旗下OKAY智慧教育，精銳教育的“城市合伙人”計劃要更大膽和激進(jìn)。